Kortene på bordet. Er der noget, vi mennesker ikke er gode til, så er det at være rationelle. I hvert fald ikke ret længe ad gangen. Alligevel går vi ofte ud fra, at verden og vores omgivelser er rationelle. Og det snyder os. Dels er der mange andre ting på spil i mødelokalet end de enkle ”facts” (f.eks. historikker, magtstrukturer, relationer, ”ufravigelige” principper og ubevidst bias) – dels er det faktuelle beslutningsgrundlag tit baseret på analyser af fortiden.

Den amerikansk-libanesiske risikoanalytiker Nassim Taleb forklarer i bogen Black Swan, hvad det betyder at basere sine beslutninger på historiske data. Han sammenligner det med erfaringsgrundlaget hos en kalkun i starten af november: Beder man en kalkun om at komme med en prognose for i morgen vil den – baseret på historiske fakta – antage, at i morgen bliver en dejlig dag med masser af mad og hygge i gården. Men hvad nu hvis i morgen er Thanksgiving? Dette er ikke en erfaring, som kalkunen har. Og derfor kommer den ikke med i analysen.

Nassims Talebs pointe er, at vi ikke kan spå om fremtiden. Vi kan heller ikke altid analysere os frem til det rigtige svar. Så vores ide om at beslutninger bliver velkvalificerede ved at være funderet i analyser snyder os. Og forsinker os. Fortiden kan altså være bedragerisk. Og beslutninger, strategier og forandringsprocesser bliver ikke nødvendigvis mere velfunderede af grundige, rationelle og objektive analyser, som er baseret på fortidsscenarier.

”De fleste af os lever i en virksomhedskultur, hvor ingen er blevet fyret for at vælge IBM eller for at igangsætte endnu en analyse. Vi it-mennesker har det med at forveksle tidskrævende med omhyggelig. Det er næsten umuligt at få et final GO fra os. Der er altid lidt flere usikkerheder, vi kan dykke ned i. Men vi får faktisk større sikkerhed ved at handle. Ved at hoppe ud i det. Man kommer måske et stykke vej med analyse, men man kommer i mål med handling,”forklarer Ursula Krogsbøll, som er direktør for Digital strategi og innovation hos Miracle A/S.

Ifølge Ursula er det vigtigt, at vi også forstår de spilleregler, der er i organisationen. Særligt når vi skal i gang med en forandringsproces. Disse spilleregler er hverken beskrevet i personalehåndbogen eller på intranettet. De forekommer i form af den kultur, de magtstrukturer og den historik, der er i organisationen. Vi skal være bevidste om disse spilleregler - både i organisationen og ikke mindst i os selv. Det er en væsentlig opgave for ledelsen at sikre, at hver enkel medarbejder i organisationen bliver den bedste udgave af sig selv. Her kan der være behov for at arbejde intensivt med kultur og mindset i organisationen. Men hvordan igangsætter, understøtter og fastholder vi en kulturforandring?

Kulturen er noget af det sværeste at ændre på i en organisation. Det er ledelsens ansvar at skabe en kulturforandring, men den lykkes kun, hvis vi får hele organisationen med ombord. Virksomhedskulturen er i bund og grund afgørende for virksomhedens potentiale. Kun hvis der er plads til individet, får vi reel synergi med at arbejde mange sammen. Kultur spiller en større rolle, end vi måske bryder os om at anerkende. Men den er afgørende for, hvordan en virksomhed f.eks. klarer sig igennem en krise. Og for om der er plads til innovation. Forestil dig en kultur, hvor det er fint og anerkendt at have meget travlt. Her er der helt sikkert sjældent plads til innovation.

”Vi it-folk ved rigtig meget. Vi udtaler os ikke, hvis vi ikke har sat os grundigt ind i tingene. Vi er i det hele taget meget ærekære omkring vores faglighed. Der er altså virkelig substans, når vi udtaler os. Der er brug for denne faglighed i organisationen, så det er vigtigt, at den kommer til sin ret. Vi er bare nogle gange så analyse-, projektmodel-, platforms og arkitekturfikserede, at vi kommer til at overse den menneskelige faktor. Vores it-faglighed kommer først rigtigt til sin ret, når vi forstår alt det udenom bedre. Fordi digital strategi er meget mere end teknik, sikkerhed, økonomi og arkitektur. Implementering af digital strategi er et forandringsprojekt. Derfor er vi nødt til at vide noget om organisationspsykologi. Vi skal forstå spillepladen, så vi kan få succes med vores faglighed,”begrunder Ursula og fortsætter:

”Den menneskelige faktor er omdrejningspunktet for ledelses-, forandrings- og innovationssnak i disse år. Det er den, der får ting til at lykkes. Og ting til at løbe ud i sandet. Det er derfor, at vi er nødt til at interessere os for den bredt i organisationen,” forklarer Ursula.

At forstå de menneskelige faktorer er altså helt centralt, hvis vi skal have succes med vores projekter. Denne forståelse er særlig vigtig, når vi arbejder med innovation og forretningsudvikling, eller hvis organisationen skal i gang med en digital transformation.

Du har netop læst den første del af en artikelserie på fire om organisationspsykologi for it-folk. I de næste tre artikler vil vi have fokus på henholdsvis diversitet, innovation og mødelokalekultur. God læselyst! 

Ursula Krogsbøll har en Master i IT-ledelse og strategi fra IT-universitetet i København. Til daglig leder hun afdelingen for Digital strategi og innovation hos Miracle A/S og har masser af praktisk erfaring med innovationsprojekter, organisationer og implementering. Derudover underviser hun på Dansk IT’s kursus Organisationspsykologi for tech people. Ursula har desuden medvirket i episode 41 i Dansk IT's podcast Tech og strategi i øjenhøjde: #41: Forstå de menneskelige faktorer og styrk innovationen og samarbejdet. 

På kurset Organisationspsykologi for tech people bliver deltagerne introduceret til begreber og fænomener, det er nyttige at kende og være opmærksom på, når man arbejder med digitalisering i store organisationer. Deltagerne får en generel viden om adfærdspsykologi og mennesker i samspil med organisationer. Denne viden vil sætte deltagerne i stand til at reagere hensigtsmæssigt på vanskelige situationer og f.eks. forbedre beslutningsprocesser og samspilssituationer i mødelokalet.