Virksomheder ved ikke om deres projekter giver gevinster

I undersøgelsen, der bygger på 120 besvarelser fra ansatte, der på ledelsesniveau er involveret i projektarbejde i både det private og offentlige, svarer 27 procent nej til, at de foretager målinger af gevinster i deres projekter. 33 procent har en plan om at gøre det, men gør det endnu ikke. Og kun 40 procent måler om projektet har givet gevinst. - Når virksomhederne ikke måler om der er gevinster som følge af projekterne, får de ganske enkelt ikke den viden, der er nødvendig for at kunne effektuere en planlagt økonomisk gevinst. Hvis man fx skal afskedige medarbejdere som følge af et projekt, og man ikke har fået fulgt op på om projektet har givet den forventede værdi, kan man risikere at stå med færre ressourcer til de samme opgaver. Og så taler vi altså om en besparelse, der intet har med gevinstrealisering at gøre, fortæller Annette Assentoft, managementkonsulent, Peak Consulting Group.

Behov for gevinstkultur

DANSK IT anbefaler, at virksomhederne etablerer en gevinstkultur i organisationen, hvor projekterne løbende evalueres. - Man bør altid tænke gevinsterne ind i projektet inden det overhoved startes, og løbende i projektets levetid tjekke hvorledes projektudviklingen påvirker gevinsterne i både op og nedadgående retning og så følge op på gevinsterne efter afslutning af projektet, og formentlig også med nogle intervaller i en længere periode efter projektet er afsluttet, siger Jan Madsen formand for DANSK IT’s fagråd for Projekt-, Program- og Porteføljeledelse. - Når man har en gevinstkultur arbejder man aktivt man at få skabt de nødvendige forandringer, der er en forudsætning for at gevinsterne kan realiseres. Samtidig arbejder med dynamisk med business casen gennem hele projektet. Business casen er et centralt dokument, der regelmæssigt skal opdateres og ikke blot som et middel til at få nogle penge til et projekt, supplerer Annette Assentoft.

Desværre er tendensen at mange blot betragter Business casen, som et middel til at få nogle penge til projektet, og ikke som et understøttende styringsredskab gennem hele projektet.

Forandringsaktiviteterne ofte ikke en del af projektet budget

Manglende målinger af om projekterne giver gevinst, er dog ikke den eneste ømme tå, som undersøgelsen træder på.

Det viser sig nemlig også, at 42 procent af de adspurgte ikke lader forandringsaktiviteterne være en del af projektets budget. I praksis kan det fx betyde, at en afdelingsleder skal finde penge i sit budget til at gennemføre en række forandringsaktiviteter, der fører til, at vedkommende på et tidspunkt må fyre medarbejdere eller skære i sit budget. - For at gevinstrealiseringen kan blive succesfuld, er det vigtigt at de som skal høste gevinsterne bakker projektet op gennem hele levetiden og fokuserer på gevinsterne, så at de enkelte medarbejdere kan se, at projektet både giver mening for organisationen og for den enkelte selv, fortæller Jan Madsen. Det sidste kan vise sig mere end vanskeligt for 23 procent af virksomhederne. For de planlægger slet ikke de forandringer og aktiviteter, der skal til for at realisere gevinsterne.

Læs hele undersøgelsen her