Sådan øger du lønsomheden med 30% og får masser af arbejdsglæde

Vores fantastiske team-evner er et naturligt resultat af tusindvis af års evolution. Det med at arbejde meget alene er noget, der opstod som konsekvens af de sidste 100 års industrielle udvikling med fokus på effektivisering. Alene-arbejde har dog nu udtjent sin duelighed. Vi lever i en tid hvor digitalisering øger mængden af informationer og derfor bliver vi - hver især - klogere og klogere på et mindre og mindre fagspeciale. Vi bliver således mere og mere afhængige af at samarbejde med andre for at kunne træffe helhedsorienterede og nuancerede beslutninger.

Èt menneske kan ikke længere rumme al den viden og erfaring, der skal til i komplekse sammenhænge. Derfor har team arbejdsformen fået sit comeback. Og ikke nok med det - der er kommet en opdatering til teams - nemlig: High Performance Teams (HPT).

Gode teams skaber vækst

Der er store summer på spil, så det er et område, som inden for de seneste årtier har fået massivt fokus og evidensbaseret dybde.

At gode resultater hænger sammen med en virksomheds evne til at skabe vækst, er ikke nogen nyhed, men at det har en direkte sammenhæng med hvor gode virksomhederne er til at skabe velfungerende teams, er nu ikke længere en overset detalje.

I dag ved vi, hvordan et High Performance Team fungerer. Vi kender den optimale størrelse, hvilke krav vi skal stille til sammensætningen og vi kender til styrken ved at have en fælles ambitiøs vision. Vi kender også de 5 klassiske show-stoppere, der er dræbende for topresultaterne.

Med andre ord: Vi kender det særlige High Performance Team DNA og mere end det. Nu kender vi også den optimale proces-“opskrift”.

Et utal af forskningsinstitutioner, offentlige organisationer og universiteter, lige fra Harvard over UNC Kenan-Flagler Business School til Væksthus for Ledelse er dykket ned i området og har studeret hvilke evidensfunderede karaktertræk et HPT har. Hvad er det, der skal der være til stede for at skabe og bibeholde teamflow? Og hvad er de reelle målbare resultater, som virksomheden får ud af at fokusere på at opbygge og understøtte 'High Performance', som en del af deres kultur?

Flere af de helt essentielle grundtræk, som skal være til stede for at opnå High Performance i teams, beskrives utrolig godt, set i lyset et eksempel fra naturens verden - nemlig fugleflokken.

Det er næsten uforståeligt, at fx gæs hvert år kan tilbagelægge flere tusinde kilometer i ét stræk. De tilbagelægger enorme distancer over bjergkæder og krydser åbent hav, hvor der end ikke er faste pejlemærker at navigere efter. Men ikke desto mindre, så lykkes det og hemmeligheden bag deres succes er ret simpel: de samarbejder.

Gåse-teamet

Hvad der er karakteristisk ved deres flyvninger, er, at gæssene altid flyver i en V-formation. Årsagen til dette mønster er, at de blafrende vinger, fra gæs i forreste del af V'et, skaber en op-vind til de gæs, der følger bagefter og derved letter deres egen kropsvægt. Gæs i en V-formationkan spare 12–20% af den energi de ellers skulle bruge hvis de fløj alene (i). Denne kollektive samarbejdsform øger rækkevidden af den afstand, gæssene kan klare at tilbagelægge, med op til 71 procent i forhold til, hvis de skulle flyve alene (ii).

På lange flyvninger, når den ledende gås har fløjet forrest i V'et for et stykke tid, falder den tilbage i rækken og indtager sin plads i V'et, hvor flyvningen er nemmere. Et andet teammedlem overtager derefter den ledende og mere anstrengende position i stedet. Hvis en gås begynder at flyve ud af flokkens formation, varer det ikke længe, før den vender tilbage til V'et på grund af den luftmodstand den oplever, når den ikke støttes af de øvrige gæs basken med vingerne.

Et andet bemærkelsesværdigt træk ved disse gæs er deres høje kalden. Gæs flyver aldrig lydløst - de "snakker" hele tiden. Årsagen til deres kalden, som KUN foregår i den bageste del af formationen, er, at de opmuntrer 'fører- gåsen'. Lederen kalder ikke - kun de bagved i V'et, kalder. Tænk om medlemmerne i et High Performence Team støttede og tilskynder den, der er i front for teamet?

I gåse-teamet passer de også på hinanden. Hvis en gås bliver skudt, bliver syg eller falder ud af flokken, vil to andre gæs bryde rækkerne og følge den sårede eller syge gås til jorden. Der forbliver de og plejer deres følgesvend, indtil den enten er frisk nok til at vende tilbage til flokken igen eller indtil den dør. Det giver alle i teamet en grundfølelse af sammenhold og fællesskab.

Så hvilken læring kan vi med fordel drage nytte af fra gæs, hvis vi ser det i forhold til mennesker i et team?

Deres ydeevne (performance) stiger markant og de kan nå meget længere, når de anvender aktualiseret ledelse. Den, som har ressourcerne og kompetencerne inden for det aktuelle fagområde, er også den der - for et tidsrum - leder teamet. De andre er anerkendende og bakker op om deres team-kollega, som aktuelt er i front.

Handler om det fælles mål

De udviser tillid til, at vedkommende kan føre dem den næste del på rejsen og når vedkommende ikke længere har de optimale faglige ressourcerne til at flyve forrest, træder en anden til og fører teamet videre med sin fagviden. Hvis et medlem af teamet halter bagefter, ikke kender fagområdet, er i tvivl, ikke føler sig inkluderet eller oplever modstand på den retning teamet har udstukket, så udviser resten af teamet omsorg og forståelse. Situationen løses indtil vedkommende er integreret i teamet igen, eller ikke længere er en del af teamet. Det handler om det fælles mål og retning - ikke om enkelte personers egne behov.

Inden for de seneste 5 år har jeg oplevet en massiv stigning i interessen for at implementere HPT blandt mine kunder. Hvorfor?

Fordi teams giver 34% højere afkast på deres aktiver og 26% højere afkast på investeringen (ROI). En team-baseret organisation vil bruge 34% færre arbejdstimer på at udføre det samme mængde arbejde (iii). Og når så en High Performence Team-baseret organisation samtidig oplever mindre tab af ressourcestærke medarbejdere, mere arbejdsglæde og lavere sygefravær, så er det jo en indlysende god og lønsom ide.

Forskelligehed er en styrke

Men det er ikke bare 'a walk in the park'. Jeg har oplevet en del virksomheder og organisationer for hvilke det vil blive endog meget vanskeligt at opgradere til en HPT-kultur.

Hvis man fx i mange år har haft en “up-stairs - down-stairs” kultur, hvor nogen var finere end andre eller hvor man har fremelsket en solo-præstationskultur. Særligt vanskeligt er det i politisk drevne organisationer, hvor mange har lært at mestre den 'kunstige harmoni' af frygt for repressalier. Men selv om man måske ikke kan indføre HPT lige her er nu, så vil langt de fleste kunne “klippe en hæl og hakke en tå”, så de kan få en del af HPT-skoen på - og på den måde også få del i de store ressourcer, der ligger gemt i metoden.

Et af de centrale elementer, der sikrer HPT, er, at medlemmerne har en høj grad af forskellighed - i både faglighed og arbejdsform.

Det kan nok ikke overraske, at det kan give meget bøvl at “tvinge” forskellige kompetencer sammen - særligt i akademiske miljøer, hvor de analytiske og metodiske egenskaber er fremherskende. It-afdelingens medarbejdere er ofte gode til netop det - at være metodiske - og kan ofte have en udfordring, når det kommer til at rumme, at andre arbejder mere intuitivt og på deres fornemmelser.

I denne type af miljø er det nødvendigt at fastholde processen indtil de mere akademiske teammedlemmer har fået en række konkrete beviser for, at det har gavnet resultatet, at de blev “forstyrret” af andre tilgange.

For langt de fleste virksomheder handler det om at udarbejde en GAP analyse med tilhørende GamePlan og så bare smøge ærmerne op og gå i gang. Bagetiden afhænger af mange forskellige elementer, men det er min erfaring, at hvis ledelsen sætter sig for det, så bliver de fleste organisationer HPT-orienteret i løbet af 3 til 5 år.
En del virksomheder er nu så langt, at de har udskiftet MUS med TUS og ligeledes omlagt deres belønningssystemer, så det understøtter HPT.

Vigtigste komponent er tillid

Fra gåse-teamet har vi lært, at det er centralt, at alle er enige om spillereglerne, samt at alle kender deres indbyrdes funktion, placeringer undervejs i teamet og måder at agere på i forhold til hvor i processen, de er. De kan udnytte de positiver kvaliteter i den naturlige dynamik i et samarbejde og udnytter omgivelserne konstruktivt og positivt. Ressourcerne udnyttes ikke til selvcentreret vinding, men til hele teamets fordel. De forstår, at et individ ikke kommer længere end teamet kan tilsammen.

Fra den moderne forskning ved vi i dag, hvilke tilstande, mekanismer og helt essentielle dele, der skal være tilstede for at skabe målbare og ekstraordinære resultater. Det at have en fælles passion eller et højere formål med arbejdet er en central dynamo for HP-Teamet, og hvis der desuden er et bevidst fokus på, at udnytte og bruge hver enkelt medarbejders naturlige talenter og styrker, er man allerede kommet langt.

Men den absolut vigtigste komponent i et HPT er tillid - og den kan ikke sættes på formel, men skabes gennem personlige bånd og evnen til at kommunikere.

Jeg ved godt at det kan virke som en stor mundfuld at gå i gang med - men resultaterne taler for sig selv og derfor bruger 80% af alle amerikanske virksomheder - med mere end 100 ansatte - en eller anden for teams (iii). Og når selv gæs kan - så kan vi vel også. Læs mere om kurset High Performance Team Building.

REFERENCER

(i) Cutts, C. J. & J R Speakman (1994). http://jeb.biologists.org/content/189/1/251.full.pdf Hummel D., Beukenberg M. (1989). "Aerodynamische Interferenzeffekte beim Formationsflug von Vogeln".http://link.springer.com/article/10.1007%2FBF01647158
(ii) Thien; Moelyadi; Muhammad (2008). "Effects of Leaders Position and Shape on Aerodynamic Performances of V Flight Formation". Proceedings of the International Conference on Intelligent Unmanned System (ICIUS).
(iii) http://newdirectionsconsulting.com/services/teaming/team-building-resources/

De 7 særlige kendetegn for et High Performance Team

• Et High Performance Team ledes af den, der har den relevante kompetence inden for det fagområde, hvor teamet på det aktuelle tidspunkt arbejder
• Medlemmerne har tillid til hinanden og går på opgaverne med dyb indsigt i hinandens kompetence
• Kommunikationen er fri og klar - autentisk feedback
• Atmosfæren er præget af humor, lethed og glæde - optimistisk frem for pessimistisk tænkestil
• Forskellighed bliver accepteret og respekteret - konflikter er dynamik - ikke dynamit
• Alle fremmer kreativitet og initiativ og tænker på hinandens succes og ikke kun sin egen
• Enhver tager et personligt ansvar for at få High Performance Teamet til at fungere

 

A) Vurder på en skala fra 1 til 10 hvor vigtigt hvert element er for netop dit team.

B) Vurder på en skala fra 1 til 10 hvor gode i er i dit team til at efterleve hvert element Du får ofte størst impact ved at sætte ind der hvor der er størst forskel mellem A og B scoren

De 5 effektive dræbere af et High Performance Team

• Fokus på egen status og ego - ligegyldighed overfor resultatet
• Unddragelse af ansvarlighed - lave standarder
• Manglende commitment - tvetydighed
• Frygt for konflikter - kunstig harmoni
• Fravær af tillid - usårlighed / ikke-sårbarhed